Por todos es conocido el dicho relativo a la empresa familiar que dice “la primera generación la crea, la segunda la hace crecer y la tercera acaba con ella”. Pues bien, cabría añadir el matiz de que esa secuencia de crecimiento y vida de la empresa tiene un porcentaje muy bajo de realidad, dado que menos de la mitad de las empresas familiares sobreviven a la primera generación y el porcentaje se reduce significativamente para las que consiguen alcanzar la tercera, un 12.5%.
Sabida también la importancia en el tejido empresarial nacional, y en la Comunidad Valenciana en particular, de las empresas familiares, es característico que estas adolezcan de las estructuras de gestión y decisión adecuadas para garantizar el traspaso generacional, llámese protocolo familiar, profesionalización, pacto de socios o simplemente unos estatutos que recojan las características particulares de este tipo de pymes, dejando de ser simplemente un documento estándar propuesto por el notario de cabecera de la familia.
En los años de experiencia en la gestión de grupos familiares y, posteriormente, en el análisis de empresas para operaciones corporativas, he podido constatar las bondades del binomio familia-empresa en etapas de intereses alineados de todos los componentes de la familia, etapa fundacional, algo que fortalecía a la empresa por la ilusión, dedicación, empeño y contribución de todos los integrantes. El mantenimiento de los intereses comunes en generaciones siguientes es, simplemente, complicado, al coexistir habitualmente miembros de la familia no trabajadores con otros que ocupan puestos dentro de la empresa y, dentro de estos segundos, unos que participan en la gestión y otros que no lo hacen. La habitual falta de separación de los roles de propietario y gestor, la falta de regulación interna de funcionamiento, la ausencia también habitual de políticas de retribución y reparto de dividendos, los nombramientos por la pertenencia a la estirpe familiar en lugar de por capacidades y aptitudes personales y profesionales, convierten a las empresas familiares en un caldo de cultivo para la generación de conflictos que se extienden desde la esfera empresarial a la personal. Las bondades de la primera generación que aunaba intereses comunes, que han sido el motor del éxito de la empresa, se tornan ahora en dificultades para la continuidad del interés común, la empresa, y también en muchos casos de la convivencia familiar.
Es aquí donde tiene sentido como posible solución, que no la única, la que en general es denostada por asimilarse a un fracaso empresarial y personal, la separación de accionistas o la venta de la empresa familiar a terceros. Deberíamos desmitificar la idea de asociar la venta de una empresa a un signo de fracaso o mala gestión empresarial y son múltiples las ocasiones en las que una decisión en este sentido puede llegar a preservar el patrimonio familiar, consolidar y asegurar la pervivencia de la empresa a través de otros propietarios y gestores y, sobre todo, la unidad y armonía familiar. En este sentido, hace unos días El País publicaba que el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA) ha presentado un estudio en el que afirma que uno de los motivos fundamentales del fracaso en el cambio generacional en este tipo de negocios es la carencia de un plan de sucesión adecuado y planteaba soluciones en la misma línea.
Como conclusión, apuntar que debería considerarse la opción corporativa como una aportación positiva a que el porcentaje que se indicaba al principio sea mejorado y se consiga una pervivencia de la empresa, familiar o no, a lo largo del tiempo, como entidad que se adapta al cambio independientemente de las circunstancias particulares de sus propietarios, de igual forma que cualquier buena sociedad se adapta a los cambios a que, casi a diario, le obliga su mercado.
Guillermo Collado, director de Main
