José Ignacio Lluch, socio-director de Main, explica a El Mundo cómo la entrada de accionistas ayuda a que prevalezca el proyecto empresarial al interés de los accionistas.
José Ignacio Lluch es el socio director de MAIN Network, empresa independiente que ofrece a sus clientes un asesoramiento integral en corporate finance, es decir, servicios de asesoramiento financiero, económico y estratégico altamente especializado. En sus 25 años de actividad, MAIN ha participado en más de 200 operaciones, un 90% de carácter internacional. Lluch hace un llamamiento en plena vorágine inversora en el sector cerámico: «Vender no es un fracaso, es un éxito».
Pregunta.– ¿Qué tiene el sector cerámico español que está siendo polo de atracción de inversiones nacionales
y extranjeras?
Respuesta.– Es un sector muy potente a nivel mundial y está en un momento idóneo, ya que está todavía
en un punto intermedio, puesto que no está tan concentrado como el italiano y tiene un enorme prestigio
internacional. El sector cerámico español está en un momento de muchísima potencialidad para atraer capital.
El sector cerámico italiano en su momento ya se concentró, pero en España hay camino por hacer, por eso los inversores miran hacia el clúster de la provincia de Castellón.
P.– ¿Cómo ha crecido hasta el momento el clúster cerámico de la provincia de Castellón?
R.– El empresario cerámico de Castellón ha sido partidario hasta el momento de crecimientos propios y no ha apostado por operaciones corporativas, pero eso está ya cambiando. Es verdad que muchas operaciones corporativas se han hecho con transacciones al derribo, pero ya no son las únicas. El sector cuenta cada
vez más con profesionales formados que entienden que estas operaciones son un instrumento determinante al
servicio de la empresa para crecer y pervivir en el tiempo.
P.– ¿Qué operaciones son las mayoritarias en el sector cerámico?
R.– Hasta la fecha muchas de las operaciones se han centrado en los subsectores de la cerámica. En el
sector cerámico había cooperaciones entre empresas con las mismas necesidades, el empresario se aliaba
con otros fabricantes con las mismas necesidades en esmaltes o tierra, por ejemplo. ¿Qué ha pasado con este tipo de uniones? Pues que cuando una cosa es de muchos no es nadie, y al final algunas empresas terminaban
remolcando a otras con sus propios capitales. Por ello, estas operaciones han terminado del modo siguiente:
un socio ha adquirido la parte del resto, mientras que el resto percibe un ingreso para invertir en su propia empresa y negocia con los proveedores en cada momento, según el interés de la fábrica.
P.– ¿En cuántas operaciones ha participado MAIN en el sector?
R.– Nosotros hemos hecho nueve operaciones en Castellón recientemente y de las nueve, cinco han sido
en subsectores. Ha habido bastante más movimiento en el subsector que en el sector, pero lo importante es
que con estas operaciones ya has acostumbrado a los empresarios a comprar y vender participaciones por el interés general de la empresa. Además, estas operaciones muestran las dos tendencias que conviven en el empresariado cerámico provincial. De un lado, el empresario que apuesta por competir con garantías en un mercado cada vez más competitivo, por lo que avanza y apuesta por concentrar más cadena de valor, y una segunda tendencia en la que están aquellos que se sienten mucho más cómodos atendiendo la cuenta de resultados de su fábrica.
P.– ¿Los años de crisis han sido cruciales para impulsar inversiones?
R.– La crisis no ha tenido tanto que ver como el cambio de estrategia empresarial en el sector cerámico. El
sector ha pasado por muchas crisis y nunca antes se había materializado en compras o ventas. Antes llegaba
una crisis, algunas empresas caían y otras salían más fuertes, pero no se producían adquisiciones, por eso no
creo que la última crisis económica haya sido el principal factor.
P.– ¿Qué diferencias existen entre el sector cerámico español y su principal competidor, el italiano?
R.– El sector cerámico español tiene un reto crucial que desarrollar frente al italiano. El empresario castellonense se ha focalizado siempre, y lo ha hecho muy bien, en el gasto. Ha sido y es excelente en el gasto, y saca al mercado un producto de alta calidad pero muy bien de precio, ya que ha centrado todos los esfuerzos en gastos e inversiones, y ha intentado apurar todo lo que ha podido para ser más competitivo. No obstante, por contra, ha dejado de atender, en general, aunque siempre hay excepciones, la parte de arriba del producto: el marketing y la comunicación, la marca, el valor añadido... En un producto que es difícil de diferenciar frente a la competencia, con similitudes más que evidentes, la única forma para conseguir mejorar en precio y en ventas es, además de ser excelentes en gasto, también ser excelentes en marca. Eso sí que lo han sabido hacer muy bien los italianos, con un producto que no es mejor que el español. El empresario cerámico de Castellón tiene que emprender esta tarea tan bien como lo ha hecho en la mejora de su cuenta de resultados. Hay empresas del sector cerámico de la provincia de Castellón que ya están avanzando con decisión en este objetivo. Pero la realidad es que mientras que las empresas del clúster castellonense destinan a marca y marketing el 1% de sus ventas, las italianas destinan siete veces más, por lo que es evidente que hay recorrido para diferenciarse en el sector cerámico español.
P.– En el sector cerámico suenancon fuerza términos como buildups. ¿De qué estamos hablando?
R.– Es una apuesta que gana terreno en el sector cerámico y que es muy atractiva para los fondos de capital
riesgo. Hay empresarios de cerámica de Castellón, con fábricas de cierto tamaño, que han probado durante décadas una gran eficiencia en la gestión, y apuestan por las build-ups, la búsqueda, con dinero o a través de un socio financiero, posibles adquisiciones que me complementen en producto, clientes, tecnología o mercados mi producto. Es un modo de ganar competitividad y rentabilidad, que es la variable crucial para los fondos de inversión.
P.– ¿El carácter familiar de las empresas del sector ha frenado operaciones empresariales?
R.– Hay muchas empresas que no quieren dejar de ser familiares en el sentido de la propiedad. Es cierto que hay reticencias a la hora de compartir la propiedad en algunas empresas del sector cerámico de Castellón. Pero las generaciones van cambiando y las nuevas tienen un concepto de la empresa menos patrimonialista, prefieren diluirse en el capital pero a cambio propiciar que la empresa crezca y gane competitividad. De hecho, cuando
hablas con hijos de fundadores, no les importa tanto seguir siendo propietarios del cien por cien del capital como llevar adelante un proyecto internacional.
P.– ¿Qué le diría a un propietario que es reticente a la entrada de nuevos accionistas?
R.– ¿Qué vale más el 100% de 10 o el 10% de 100? ¿Quiere tener la opción de que su empresa pase de valer 10 a 100? Aunque su participación esté más diluida, su compañía pasa a ser internacional, y el valor de sus acciones, aunque se reduzca en términos absolutos de porcentaje de capital, aumenta en términos de valor. Es tan sencillo como eso. Compartir la propiedad a cambio de tamaño y mercados, solvencia, liquidez y capacidad de contratar a los mejores profesionales, así como poder invertir en tecnologías e innovación. Para todo ello se necesita tamaño. Un socio financiero o un socio de capital privado no sabe tanto como el empresario cerámico a la hora de hacer el producto, que él conoce como nadie, pero entran para ayudarle a hacer una estrategia corporativa para profesionalizar la gestión donde lo que prevalezca no sea el interés de los accionistas y sí el proyecto empresarial.
P.– ¿Vender una empresa es un éxito o un fracaso?
R.– En Castellón existe una cultura que es común en muchos otros sitios de España. Vender la empresa es lo peor que te pueda pasar como empresario, es sinónimo de que algo no funciona, cuando es todo lo contrario.
En la cultura anglosajona, que una empresa se venda es sinónimo de que el empresario lo ha hecho tan bien que recibe ofertas por su compañía. Es un éxito de gestión.
